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摘要：近年来，中国经济发展迅猛，在世界经济一体化的大环境下，国际经济与贸易的交往频密，各国之间关于技术的交流也越发广泛，这促进了海外EPC项目的飞速发展。围绕着EPC项目所展开的工程项目物流对项目的影响至关重要。本文从国际物流供应商的角度出发，阐述了海外EPC项目物流运输的基本操作流程。本文对海外水泥工程EPC项目中的物流管理流程及问题进行剖析和解决方案探讨。
关键词：海外水泥工程；epc项目；物流管理
引言
物流管理是以系统论的思想为指导，优化企业的原材料或产成品从运输、仓储、配送等环节进行资源的配置，以期达到降低成本、提高效益的一种经营管理模式。海外建筑施工企业的物流管理包括了建材及机械设备的采购、运输、清关、仓储、搬运等全过程，其成本在企业总成本中占比60%以上。长期以来，由于海外项目大小不一、地理位置上分散，施工企业对施工物资通常按项目点进行单独管理，就近采购，大宗物资统一供应。海外物流管理因此缺乏明确的思想指导，没有从物流管理的角度对企业的整个物资供应系统进行全面的研究，存在很多需要探讨的问题。
1、EPC的概念及重要性
EPC项目模式，是国际通行的工程承包方式之一，国内习惯译为“设计、采购和施工”，是一种包括设计、采购、施工、安装、调试和移交的总承包模式。EPC总承包商按照与业主签订的合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行直至竣工移交等全部工作，并负责工程的质量、安全、工期、造价。
在EPC工程承包项目中，设备物资供货成本一般占整个项目成本的50%~60%，EPC总承包项目90%的设备材料需要从国内运输到项目所在国，因此，设备材料的物流运输工作至关重要，物流的进度管理直接影响整个项目的工期。EPC总承包项目的根本目标是追求利润最大化，良好的物资采购将直接增加项目的利润。同时海外的物资采购成本中物流成本占有很大比重，物流管理的高水平直接影响流通，可以使流通成本大大降低，使效益提高。
2、水泥工程EPC项目中物流发运的特点
2.1、设备分布地域广
各水泥设备制作企业或供应商分布广泛，遍布全国各地甚至延伸至众多国外制造商。很多情况下，对于大部分主机设备，还会有众多的配套供应商，更加加大了货源地域的广阔性。
2.2、项目材料涉及国家多，物流运输链长
国际EPC项目一般是由众多专业单体工程组成，项目材料往往从一个乃至数个国家的制造商处进行采购，需要经过从制造商工厂所在国发运至项目所在国的国际运输以及项目实施国境内的内陆运输。部分材料甚至包含多个国家之间的物流运输，物流运输链相比在同一国家内部的内陆运输复杂性更高，物流节点也更多。
2.3、发运周期长
一个EPC工程的建设周期一般在18个月以上，工程一旦开始，物流链即刻启动，从最早发运的施工单位的机具和临时设施到工程末期的增补货物，发运工作贯穿工程始末，发运批次依据工程规模和总体进度安排可多可少，以满足工程需求为工作目标。
2.4、项目材料数量巨大
国际EPC项目通常需要EPC项目部统一组织大宗材料从制造商工厂所在地至使用现场的运输、仓储工作。物流管理工作量大，需要投入大量人力物力。
3、水泥工程物流管理问题
3.1、管理体制陈旧
尽管一些施工企业对原有的物流管理体制进行了改革，但并没有从物流管理的角度对企业的物资供应系统进行全面的研究。物流管理体制不完善、不科学，没有真正地应用物流管理的基本规则，没有在认真研究物流供应链的基础上进行优化。往往这些施工企业的物资供应部门仅仅完成了供应物资的职责，没有发挥本部门优势，没有形成采购、仓储、配送、加工的全过程服务。
3.2、系统应用普及难度大
物流追踪系统在一般物流操作中普及度较低，若决定采用该系统，需要对从供应商、物流服务商、材料管理员、仓储管理员等各个物流环节的相关人员普及系统应用知识，在前期需要对相关人员进行系统培训，同时还需要在各物流节点处安装和设置软硬件。
3.3、缺乏专业人才
企业物流作为企业经营管理过程中的一个新概念，受到的重视程度不够。在施工企业中，由于它不是主业，只作为一个附属部门，一般不被关注。具体表现在专业的管理、技术人才严重缺乏。据调查，现在企业物流从业人员的实际缺位达20%以上，在从业人员中，大专以上学历仅占17%左右。对于海外施工企业来说，由于工作环境不稳定，工作难度大等原因，物流人才更加缺乏。
4、水泥工程EPC项目物流管理过程中需要注意的问题及方案探讨
4.1、详细物流发运计划的编制
以往的实际操作操作表明，物流计划的编制偏流于形式，实际执行与计划跑偏较大，从而造成计划的失控和成本的不可控。针对这一问题，经过大量项目案例的总结，在指定物流计划时，与整体项目施工计划相结合，与采购部门及执行部分提前沟通，与供应商提前沟通。提前规划发运方式，散货还是集装箱亦或空运，提前全部规划好。特别对于大件货物，需提前进行彻底梳理，尽可能少的减少发运批次，以降低发运成本。
4.2、、加强信息化管理
物流信息化作为建筑企业成本控制和价值挖掘的有效手段，是建筑企业需要大力发展的方向。企业高层必须积极参与物流信息化项目的战略制定与规划，学习如何进行信息化总体设计与规划，并根据业务需求来制定信息化规划、策略与实施步骤，科学地实施业务流程重组。在实施信息化的过程中对企业的业务流程进行分析、优化，删除多余的环节，建立规范化、系统化的工作流程，再以信息化的形式固定下来，并在运作中不断地调整与优化。
4.3、合理应用物流管理系统的收益
（1）提高物流管理中的数据可靠性，通过电子化的信息采集以及相关计算最大程度避免和减少了人工干预，从而减少人工操作错误数量。（2）高效、准确的数据采集，提高作业效率，通过选择合理的物流信息记录载体可以将人员从以往每日大量重复的工作中解脱出来，同时可以减少操作人员数量，简化管理。（3）实时了解材料物流动态，材料物流信息在服务器实时予以反馈，不仅降低了查找的工作量，同时也大大降低了响应时间（理论上可以达到即时响应），提高了工作效率。
4.4、寻找优质供应商
选择供应商成为建筑企业采购过程中的核心工作，对于海外建筑企业来说，对供应商的选择更是消耗了大量的时间和精力。建筑企业应该与供应商建立长期、稳定的合作关系，限制供应商的数量，不经常变换供应商，建立全球合格供应商名录，全方位地对供应商进行评估，保证供应商的产品质优价廉，服务可靠。
结束语
每一个项目的物流流程都是一个不断累积和变化的过程，因为每次物流运输的标的物、客户要求和过程并不是一成不变的。一个优秀的物流流程都是以客户价值为导向的，而建立流程本身的目的也是为了提高生产效率或工作效率，降低时间、空间、人力、物力、财力等方面的成本。
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