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摘要：近年来，随着我国经济的发展和城镇化、现代化建设节奏的加快，越来越多的建筑工程项目上马开建，建筑业也迎来了一个发展高峰。而在新形势下工程项目管理模式也发生了一定的变化，工程项目管理问题将会影响到企业的社会效益与经济效益，同时还会阻碍企业的进一步发展。基于此，我们要在工作中积极主动的对新形势下的建筑工程施工中的项目管理进行相关问题的探索与分析，并提出相应的创新管理，以保证整体工程质量安全，为相关企业赢得更多的经济以及社会效益。
关键词：项目管理；模式；策略
1、国内工程项目管理现状
建筑工程项目管理包含了很多管理内容，比如工程建筑管理、建筑材料管理、建筑工期管理、建筑费用管理、人员管理等各个方面，可以这样说，良好的建筑工程项目管理能够促使建筑工程顺利地开展，提升企业的经济效益，从而有效提升企业的市场份额。除此之外，良好的建筑工程项目管理还能够保证建筑工程的安全和质量，使建筑物更好地发挥其经济价值和社会价值。我国的工程项目管理经过二十多年的发展探索、实践、提高和完善，无论是从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，已经逐步形成了具有现代管理意义的固有的中国式的工程项目管理模式。随着全球经济一体化进程的不断深入推进，全球金融危机的发生，使得当前市场竞争日趋激烈，我国企业的生存和发展受到极大的挑战。
我国目前大部分项目管理不成体系，包括设计与施工环节在内的整个项目实施过程主体不统一。比如，很多工程设计与施工各自为战，不能按照项目管理的基本规律展开工作，出现了大量的工程变更，造成巨大损失。有些项目管理人员不具备建筑专业知识，比如某些企业的业主工程师，由业主方指定内部管理人员担任，由于其不具备专业知识，常常采用一些非规范的管理方法，没有很好地遵循建设工程客观规律，保障不了项目的有序实施，项目管理中走弯路、失误多是常见的现象。另外我国当前有关项目管理的法律、法规、规范、制度相对不健全，项目管理者既不能较好地选取行之有效的项目管理模式，也不能有效利用相关法律法规规范，造成了项目管理水平低下，不能有效地增加企业经济效益。
2、工程项目管理模式分析
2.1、PMC模式
现阶段我国继续使用的是管理方法成熟、监理人员选择自由的DBB管理模式，但由于其还存在着业主管理费用较高、项目建设周期较长以及不易变更（易引起较高费用）等弊端，加之PMC模式可以在设计、施工与供货之间进行协调减少问题的出现，因而在国际上具有较高的竞争力，并被一些发达国家的项目采纳和应用。其主要特点为：PMC模式可以再设计、施工与供货之间进行协调减少问题的出现；我国企业需要加强国际之间的竞争力，国有企业的改革需要优化企业结构。这样能够增强综合实力，加快与国际项目管理模式的接轨，是加入WTO后的必然要求；根据统计，在不同阶段产生的变化对于整个工程投资的影响是不同的，在决策阶段及设计阶段的影响远远大于实施阶段。所以工程的投资决策及设计阶段对造价进行控制是不可忽视的；我国长期采用业主自行管理模式，这种模式的首要特征是施工方与业主单独签署合同。
2.2、组合模式
PMC模式与Partnering模式的组合，也就是基于生产及物料控制模式的基础上，业主、承包方、设计方以及供应商共同参与的一种战略合作的管理模式，从而使项目在实施过程中，各方达成合作伙伴关系，实现互利互信，在提高工程质量、缩短工期以及节约资金的同时，降低一切风险因素，做到利益最大化，使各方实现利益共享。组合模式由于自身的优点及功能，在下列各类项目管理中非常适用。一是适用于长期进行建筑项目投资活动的管理；二是适用于不确定性更加复杂的项目管理；三是适用于国际金融组织贷款的建筑工程项目管理。对于建筑项目具有一定难度的工程，通常要求从国际金融组织贷款，合作管理模式能有效解决许多潜在问题的发生，对于责任部门以及参与项目各方都非常有利。
3、项目管理模式的创新策略
3.1、施工团队管理
建筑施工团队是建筑施工最主要的劳动力，如何将整个团队的作用发挥到最大，取得最佳的效果是每个负责人都需要考虑的问题。在这里，我主要讲两点。第一，建筑施工人员的工作分配问题。有很多的案例表明，造成建筑施工延期最大原因就是施工人员之间没有明确的责任分工。只有施工人员都清楚了自身的工作分配，才可以在规定的时间里完成相应工作量，这也在一定程度上保证了建筑物的质量。因此，在进行一个新的建筑工程施工前，相关负责人需要对所有的施工人员进行科学的工作任务分配，保证每个施工人员都有其对应的工作，确保施工工作如期进行。第二，施工队员的团队意识。建筑施工团队是一个有组织有制度的整体，这个整体是由每个个体组成的，因此施工人员也应具有一定的团队意识：在进行工作的时候，施工人员之间应该互相帮助：出现自己解决不了的问题时可以求助于最近的同伴。
3.2、资料管理
有时，施工企业的项目管理水平可以从相关文件资料的管理中体现出来。因为施工团队可以通过文件资料快速发现工程中存在的问题并及时调控，所以，文件资料管理也会进一步促进工程项目的现场管理和质量管理。在保证工程项目管理有序进行的同时，还要注意文件资料的准备工作是否同步。只有这样，才能完善项目的现场管理。
3.3、材料管理
施工材料是保证施工进度的重要保障，对整个建筑施工项目有重要的意义。施工材料除了施工原材料外，还包括半成品、施工配件等，这些施工材料的质量、数量都是工程项目施工质量的重要保证。所以，针对这些材料的管理，应建立一套完备的材料管理系统，统一管理各种施工材料的进场时间、进场批次、进场顺序和堆放顺序等，急需的建筑材料可以优先进场，并堆放在距离施工现场较近的区域，以便取用。因此，施工企业要不断加强对施工材料的控制和管理，保证施工项目有序进行。
3.4、管理责任制创新
建筑施工项目往往涉及到较大的工程量和时间跨度，所涉及的人工、材料、环境、安全等因素较多，因此建筑施工项目管理具有较大难度。施工企业在进行施工项目管理时，要严格精简相关生产关系，减少和简化项目管理层次，管理模式从传统的金字塔管理模式向新型扁平管理模式进行转变。把握项目工程管理的重点，并对各种相关要素进行多方位管理，在这个过程中尤其要注意加强项目成本核算以及对责任制的控制，促进扁平管理模式成功运行。在建筑施工企业内部要树立经理责任制，并不断进行完善，将项目经理职责落到实处，还应建立相关监督机制对项目经理的权责进行监督和控制，将项目工程责任透明化。
总而言之，工程项目管理作为一项系统且复杂的工作，贯穿于施工全过程，做好这项工作有利于工程施工合理、科学、有序地实施，对于保证工程建设质量和建设进度具有重要作用。而实际工作中，只有合理的经营管理方式才能推动企业的发展，才能进一步提高企业的综合实力。因此在企业发展中必须加强各个施工环节的管理，采取合理有效的管理模式，以促进工程的健康持续发展。
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