（国网新疆电力有限公司乌鲁木齐供电公司新疆乌鲁木齐830000）
摘要：班组作为电力企业生产经营活动的基石，其作用不容忽视。如果班组管理不好，最终将导致企业发展出现问题。企业各项生产任务的完成最终都是依靠基层班组来组织实施的。因此，班组管理尤其是绩效管理最为关键，其直接影响电力企业的经营管理、企业形象及未来发展等诸多方面。当今社会，在不少人眼里，绩效考核不过就是“打分、填表、发奖金”，是另一种形式的“大锅饭”，其激励作用已日渐式微。为适应社会的发展，国网公司自上而下推广开展全员绩效考核管理工作。
关键词：班组；绩效考核；管理
1轮流坐庄，缺乏激励
对于供电公司员工来说，绩效考核并不是什么新鲜事物。但是，因为供电企业内所涉专业、工种繁多，作业组织模式不尽相同，真正可以将绩效考核与员工工作目标、责任结合起来，达到“差异化”、“多劳多得”的目标，其实是件异常困难的事情。没有人会否认，在实施绩效考核的这些年里，A档轮流拿、C档平均摊的现象其实一直存在。查看本班组近十年的员工绩效考核不难发现，除却极个别的人外，每个人的绩效考核成绩几乎相同，差别就在于拿ABC档的年份不同。对于这种轮流坐庄的现象，从管理层面上来看，这其实是考核体系不完善、考核标准不明确，考核结果未能量化，无法具体、充分体现工作价值的结果。不少老班长坦言：在实际绩效考核工作中，谁也不想得罪人，很多时候都是靠“面子”安排做事，经常出现拆东墙补西墙，和稀泥的工作状态。将绩效分成ABC档其实是一个定性考核，它不能具体体现出员工工作量的多寡、质量的好坏，无法衡量出一个员工的实际工作情况。“定性”式考核因为不够严谨，缺乏科学性，参与考核和被考核的员工几乎无法直观了解其具体的产生过程，所以很多时候，考核只能凭感觉和印象，有时甚至是拼“人品”。故此，原先初衷在于激励员工积极性和创造性的绩效考核，因为框架粗放、尺度不一，使其在某种程度上，并没有远离平均主义，也难以逃离轮流坐庄的命运。
2顺应改革，制定规则
随着“三集五大”建设的不断推进，部门各专业班组职责进行了相应的调整。电能表集中配送工作已全面开展，班组大批量的检定工作任务权限已被收回，取而代之的是库存表超期复检、运行表抽检、合格表时段修改，拆旧电能表上台分检校验等新型衍生工作的产生。每项新工作，都需要重新学习才能掌握工作要点。重新整合之后，班组人员间的磨合、工作量的安排，任务质量的保证，一度令各专业班长们很是头疼，同时也放大了绩效考核流于形式所引发的后果。“在相同档级的情况下，同岗位员工的奖金分毫不差，有时多干活还多出错，那谁还愿意多干？”面对此种现象，部门管理层们认为，绩效考核能否有效执行，关键是对工作任务的落实、完成的质量以及工作效率能做出准确的评价。而这些评价再具体到不同的业务班组、不同的管理类别还需更有效的细化：做到什么程度是好？什么样的属于次？怎么做符合标准？怎么做违反规定？若要破解绩效管理中的“轮流坐庄”，最好的办法还是需要建立一整套可定量、操作性强，能持续发挥正向激励作用的绩效考核办法，“积分制”绩效考核管理方法由此应运而生。所谓“积分制”绩效考核，就是依据员工在考核期内完成工作的数量和质量进行量化积分。经过充分酝酿，部门负责人要求各班组长将职责范围内的工作按照类别、难易程度、技术含量对应设定分值，而且不能忽视班组细微细节工作，并对应设计出工作任务委派单、周（月）绩效积分统计表便于统计工作积分。加上部室原有的专业管理制度，一整套涵盖了安全管理、教育培训、劳动纪律等方方面面工作的“积分制”绩效考核体系初成。
3循序渐进，推行积分
一套严密的规则，可以让部门班组每项工作的开展都有据可依，有章可循，也为随后的“积分制”绩效考核的全面推进做好了铺垫。实行“积分制”绩效考核后，班组长每天要将班组当天所有工作任务进行委派，待当天的工作完成之后，及时在“班组绩效考核看板”上公布当天的积分分值。这些积分分值将在月底决定每位员工的绩效考核结果。“积分制”绩效考核体系其实对各班组长们的工作提出了更高的要求。他们需要对班组的日常管理工作和作业项目有一个非常明晰的认识，对工作计划性要求也更为严格，对工作质量的考核也更为细致。但是绩效考核实际运用操作也不能过于复杂繁琐，否则不但难以坚持，也会影响考核效果。为保证绩效考核体系推进工作的顺利开展，部门先通过模拟积分和模拟兑现的方式，在其中的一个班组试行新的考核办法。众所周知，班组员工之间的矛盾多是因为误会所引发的，因此班组长通过每周安全生产日活动这一员工集中学习交流的平台，抽出部分时间对班组近期工作中出现的争议问题不遮掩、不回避，将问题摆在桌面上进行民主讨论，鼓动员工发表各自见解，公开讨论解决实施方案。民主式协商，凝聚起班组向心力，达到心往一处想，力往一处使的工作境界。考核办法试行期间，班组员工也积极参与考核体系修订建设工作，提出了设立“角色系数”、“误工考核”等建设性意见，打破了原有规章制度由上而下，领导说了算的传统方式方法，这令“积分制”考核体系接近了地气和人气，也为此后“积分制”考核系统的全面推行奠定了夯实的群众基础。“积分制”绩效考核实施后，班组长利用任务竞争这一工作机制，将新工作任务拿出来参与内部质量比赛，工作质量高的员工取得该项目负责权，并在月度考核中予以积分奖励，从而推进员工主动积极学习新工作任务的积极性，班组员工工作质量整体全面提升。从班长到作业组长再到一般工作人员，每个人在班组每项工作中都有一个准确的定位，并且明确各自的职责和工作目标。班组长明显感受到：日常工作安排相对简单了，临时加班任务大家也都愿意积极参与其中。而班组员工也认为：这种考核形式打破了原有论资排辈、在岗不做事的现象，现在多做事就能多拿钱，很公平，都表示理解支持。每个班组的具体工作内容项目繁多，互不交叉，班组长应结合每位员工的专业技能特点，将每项工作都指定具体员工负责，做到“一项工作，一人负责，一抓到底”，这样若出现问题，方便逐级排查，迅速解决。“积分制”绩效考核全面推行实施后，绩效积分效果显著。即便你是一般工作人员，只要承担的工作任务多，工作质量高，那你得到的奖金可能就比作业组长还多，反之亦然。这种按照工作数量和工作质量攒积分的考核方式，极大地提升了员工们的工作积极性，你追我赶，共同进步之风盛行。
4结语
“积分制”绩效考核其实就是一把尺子、一根标杆，它让每位职工都能清楚地看到自己努力的成果，积分过程的量化，目标显而易见，大家都愿意积极往上赶，向前冲。班组依托公司绩效考核制度，综合班组各项工作实际情况，将班组工作内容进行逐项量化积分，通过班组长合理化派工，既解决了员工工作强度与工作量度之间的矛盾，也杜绝了员工之间工作攀比心理的产生，整个班组工作氛围和谐。“积分制”考核制度不仅能消解员工们初始的疑虑和抵触情绪，同时为解决绩效管理中长期存在的“轮流坐庄”现象提供了一条新思路，在今后的工作中，班组应针对各种突发问题对班组考核细则进行适时修改与补充，使“积分制”绩效考核管理工作能够很好的在班组、部门、公司系统内延续执行，促进企业的稳定持续发展。
参考文献：
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