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摘要：EPC总承包模式包括交钥匙总承包、设计-采购总承包（EP）、采购-施工总承包（PC）、设计-施工总承包（DB）、建设-转让总承包（BT）等多种模式。本文从技术实践的角度诠释EPC总承包项目模式下的技术管理和改进方向，为EPC总承包管理提供有益的探索。
关键词：EPC；总承包项目；技术管理
1EPC工程总承包的优势
第一，业主管理简单，责任明确。EPC模式下，总承包商是向业主负责的唯一责任方，业主的管理沟通工作相对比较简单、明确，避免了在传统项目管理模式下，业主需要同时管理采购方、监理方、施工方等各方的关系协调，因责任不明或利益争端而造成的扯皮。第二，消除环节冲突，保证高效运行。EPC总承包模式使得项目设计与施工之间的联系更加密切，从而使施工设计方案中的技术性、实用性与安全性之间存在的冲突合理消除。设计环节与采购过程相协调，从而使得采购成本得到降低。同时，设计、采购、施工等环节相互结合，使得其中间环节被省略，工程项目能够更有效运行，提高施工效率。第三，有利于转移业主的风险。EPC总承包模式下，建设风险由总承包企业承担，业主不再承担其中的风险，就相当于将工程建设的风险全部转移到承包企业。总承包商需要对工程项目设计、采购与施工过程中的风险全部承担，使得业主的工程建设风险得到很大降低。
2EPC总承包项目的适用条件
一是由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，在此基础上进行前期的规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向业主提交一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书。另外，从工程本身的情况看，所包含的地下隐蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进行查勘的工作区域也不能太大。二是虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担全部责任，只要其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。三是由于采用总价合同，因而工程款应由业主直接按照合同规定时间支付，而不是像其他模式那样先由工程师审核工程量和承包商的结算报告，再签发支付证书。在EPC模式中，工程款支付可以按月进行，也可以按阶段支付（即里程碑式支付），在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。如果业主在招标时不能满足上述条件或不愿接受其中某一条件，则该建设工程就不能采用EPC模式和EPC标准合同文件。
3分析EPC总承包项目技术管理
3.1完善成本管理
EPC成本控制可以分成三大环节，主要包括：设计环节、采购环节、施工环节。针对这三大环节进行阐述，对建设项目不同的环节使用不同的实施策略，让建设项目成本以达到最优化。设计环节的一个小失误就会对此后每个环节的成本控制造成严重影响，同时设计环节还作为建设项目的基础，是整个建设项目中影响最大的一个环节，因此就需要提高自我的管理以及约束，同时也应该对较好的方案采取更有效的完善，这样不仅能够很大程度上节省投资，还可以减少项目不必要的浪费。对于采购环节来说，项目成本控制主要应关注于材料及设备的采购，此类费用在整个采购环节是非常大的，因此应该把成本控制的重点也放在这个环节中，并且对良好供应商的选择也是至关重要的。施工环节是指在确保建设项目质量以及进度前提中，对建设项目采取成本控制，对其成本控制的重点应放在对项目费用改变的控制里，并且要集中材料以及设备，做好建设项目施工，从而完成减少项目成本的目的。
3.2强化技术质量管理
（1）项目要具备质量管理的意识与能力；EPC总承包项目的管理层处于监管工程质量的核心地位，管理层能否发挥监管作用将直接影响着整个工程项目的质量。（2）实行工程招标，并做好招标工作；招投标是国内外工程建设的一个重要环节，是控制工程投资的一个非常重要的阶段，一个好的竞标方案对工程质量有着很大的影响。（3）重视合同的签订与风险评估；在工程建设过程前期，一旦业主和总承包商双方签订了合同，那么双方之间便建立起了合作的关系，一旦一方违约必然会影响工程的建设。所以双方在签订合同时要明确合同的各项条款，主要包括工程的承包范围、工程项目的规模、工程进度目标与质量目标、合同的价款等。在签订合同时，还要明确矿山工程施工过程中可能出现的各种风险，如自然风险、经济风险、技术风险、管理风险等，合同起草方要列出详细的风险列表，作为EPC总承包商要出台相应的应对措施方案，做好风险的规避，从而确保工程的质量。
3.3EPC项目技术层面的改进方向
3.3.1工地现场“技术大部制”的必要性
在策划阶段要确定技术的灵魂作用，一旦技术解决不好，或不合理，则对项目实施和执行有很大的负面影响，将对项目经营造成不可逆转或不可挽回的损失。“技术大部制”是整合设计、施工各方的技术力量，以设计为龙头，成立工地现场技术部，设计方案或设计图与施工方案将常规的直线作业调整为搭接作业，有效缩短文件报审时间，提高效率；并且设计能紧密联系现场实际，可以在第一时间掌握现场一手资料，为项目顺利实施和加快工程进度创造有利的条件，同时，也能加快与业主、监理方的沟通，容易达到各项设计技术优化的目的。
3.3.2清晰技术管理的接口关系
应成立策划控制部，与专家操作团队紧密联系，向设计、采购、施工、合同部门提出进度和投资目标，对质量、调试、创优提出目标并下达要求的指令，以体现控制是龙头、设计是灵魂、商务是效益、施工是基础、质量是保障的管理要素。应由技术副经理（或总工）分管策划控制部，明确接口关系，确定技术人员的定位和角色，避免出现工作真空，技术人员需接受策划控制部指令与其他部门配合。策划控制部建立健全各项制度和程序文件，防止管理混乱、出现相互推诿现象或指令相互矛盾。
3.4加强工程建设协作资源管理，提高整合产业链社会资源的能力
以PPP+EPC模式实施项目，传统施工企业对联合体合作方、项目投融资、项目规划、勘察设计、设备采购、精装修、项目运营等社会协作资源进行专业管理的力度明显不足，而有效使用这些资源是PPP项目成功的必要条件，因此施工企业整合PPP项目全产业链社会资源的能力必须要加强。企业可以设置专门的协作资源管理部门，负责除传统专业和劳务分包资源之外的勘察设计、监理单位、精装修等社会资源的管理，同时要建立与供电、供热、供水、电力、消防、通讯等公用事业管理部门的沟通机制；设置投融资管理部门负责对市场咨询、银行、信托、基金等社会资源的管理；设置物资设备采购中心，负责除建筑材料供应商外的工程设备供应商的管理；市场管理部门应完善对联合体协作方的管理制度。涉及协作资源管理的各部门应根据资源特点，设置准入条件，完善内部信用评价体系，不断优化社会协作资源库质量。建立集团级的协作资源采购电商平台。PPP+EPC项目在实施过程中，所涉及的协作资源采购均要通过企业电商平台进行集中招标采购，确保采购过程公开、公平和公正，保证资源质量。
参考文献：
[1]冀春寅.电网工程EPC总承包项目设计管理研究[D].东南大学，2017.
[2]张晓光.EPC总承包模式下化工项目承包商风险管理研究[D].辽宁工程技术大学，2014.
[3]肖策，姜云龙，蒋伟，李剑，张磊.横琴新区市政工程项目EPC总承包技术管理[J].施工技术，2013，42S1：281-283.