中国能源建设集团山西电力建设第三有限公司山西太原030006
摘要：企业成本指的是在经营过程中企业产生的各种资金，管理费用、生产成本、销售费用以及财务费用等都属于企业成本。依据企业提前制定好的成本目标，控制企业生产中所产生的费用，完成预定成本计划，就是成本控制。电建企业项目管理中成本控制工作存在着意识缺陷、管理缺陷等诸多问题，从问题成因入手，在根源上通过多种优化举措强化成本管控，对于确保施工质量，实现高效、节能、安全等目标有积极意义。
关键词：电建施工；项目管理；成本控制；措施
1电建企业工程项目管理的目标
电建企业工程项目管理的目标是组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现生产出合格工程产品和使企业获得良好的综合效益。电建工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，是对生产要素中的劳动力，材料、机械设备、技术和资金等的强化管理和合理化运作使用，成本控制贯穿于“三控制二管理一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调）之中，又被细化于对生产要素的管理当中。
2电建企业的项目成本管理的必要性
2.1工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。
2.2能够建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好电建企业项目管理。
2.3可以实现电建企业项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制、事中核算控制、事后分析控制，达到一个动态控制的状态。
3电建工程施工项目的成本控制
3.1健全成本责任制
成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制又是保证成本控制有效实施的重要保证,故落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
3.2成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
3.3建立完善项目成本控制制度
在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立健全有效的控制制度。
3.4动态控制原则
施工项目是一次性的动态生产过程,即动态控制,竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
3.5目标管理原则
包括目标的设定和分解。目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标。形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
3.6责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中．项目经理部各部门、各专业分公司在肩负成本控制责任的同时。享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各专业分公司在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚,只有真正做好责、权、和相结合的成本控制,才能收到预期效果。
4我国电建企业的项目成本管理存在的问题
基于我国电建企业起步比较晚，发展较缓慢，再加上缺乏成熟的电建市场，使得电建企业相关制度体制不健全，企业激励机制和人力资源机制落实不到位，难以达到电建企业预期项目成本控制目标，总结而言，其主要体现在下述几方面：
4.1电建施工项目投资金额大、施工工期长、项目地域跨度较大，不利于电建企业及时掌握成本管理状况。
4.2电建施工项目成本涉及内容繁杂，如人工费用、材料费用等，这些内容均需要进行管理与核算，因此给予电建企业成本管理人员带来了巨大的工作负担，不利于提高电建施工项目成本核算的准确性、时效性。
4.3电建施工项目经理及成本管理人员成本管理意识薄弱，未能够全面认识到成本管理的重要性，以至于项目成本管理积极性不高。
4.4电建企业缺乏健全的成本管理体制和激励机制，导致成本管理工作无据可依，极易引发经济风险和道德风险。同时，电建企业各项成本管理规划与实际状况脱钩严重。
5完善我国电建企业的项目成本管理的措施
5.1组织措施
项目经理是项目成本管理的领导者和责任人。电建企业为高效实施项目成本管理，必须确保项目经理全面、准确、及时把握企业盈亏状况，从而及时制定相应的措施；工程技术人员是电建企业项目施工技术实施的主体，为实现项目的高质量性，必须确保工程技术人员具有高超的施工技术，从而降低电建企业项目费用损失；财务管理人员承担着电建企业项目财务收支管理职能，必须增强财务管理人员的综合素质，保证其能够全心全意履行自身职责，实现有效资金的合理配置。
5.2技术措施
一是电建企业学习国外先进的技术和工艺，引进国外先进的设备和材料，为降低项目成本提供可能；二是致力于缩短工期、增强质量、降低成本等方面进一步规范施工方案；三是做好质量控制关，尽可能缩短验收时间。
5.3经济措施
首先是人工费控制管理。定期对相关人员进行技术、素养培训和教育；优化劳动组织结构，防止窝工现象的发生；将绩效考评机制与奖惩制度直接挂钩，充分激发相关人员的工作积极性；完善劳动纪律标准，规范相关人员工作行为；其次是材料费控制管理。完善材料进场验收和限额领料制度；落实到材料的采购、运输、收发及保管等工作；加强相关技术建设，提高材料的利用率；最后是机械费控制管理。购置先进的机械设备，定期对机械设备进行保养维修，最大限度上提升机械设备的工作效率，保证施工进度、施工质量。
6加强成本核算，控制项目过程
从项目的中标到项目的落成，每个工作日都对成本进行核算，做到每一笔出入都有据可查。将每一项资金都进行核算，包括出差、劳保等杂费，每一项的支出会影响实际成本与预测成本的差距。而且对账目的出入做到心中有数，对于收入的资金要合理运用，使工程资金得到运转，不必因为资金的原因而延误工期。在项目的施工期间，每个工作日的消费都是巨大的，所以对项目工程的控制也是减少不必要资金花费的有效方式。
7监管项目成本，确保降低实际成本
项目成本管理在项目活动有序进行方面具有重要意义，是工程顺利进行的保证，监管项目成本可大大减少因为财务而产生的风险，也可有效地缩短施工日期，提升施工效率。①完善项目组织监管体系。通过专人监管项目成本，从而避免了因为外界环境以及其它因素对财务部门的干扰。②健全项目制度监管体系。健全的项目成本制度，以明文制度的方式约束员工的操作，避免因违规操作而带来的经济损失。③科学有效监管成本。为时刻了解掌控项目的成本状况，对项目资金进行科学的、有效地监管是有必要的，根据资金的流向可预知可能出现的资金风险；增强对事情发生前的预测、在事情发生时的控制以及事情发生后的检讨分析意识；了解全部资金的流向及流入，将对资金或者突发事件的控制能力更加深化。
8结束语
总之，电建施工企业“薄利多销”，利润虽少，但是经过严格管理后的成本将大大减少，给利润留下了足够的空间。拥有完善的成本控制体系以及对项目的谨慎投标，成本则会大大减少，从而使得公司在现代竞争残酷的市场上有立足之地。
参考文献：
[1]王翠娥.浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨[J].商品与质量?建筑与发展，2014.
[1]胡晓英.路桥集团下的分公司对其项目部财务管理中存在的问题与对策[J].经济研究导刊，2012.