余美璘（四川信息职业技术学院）
摘要：高层管理者作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用，高层管理团队对于企业的成长发挥着积极作用。这就要求我国加强企业必构建高效合理的高层管理团队势在必行，保证企业获得更好的收益和良好的成长性。
关键词：高层管理团队高层管理团队的构建
1企业高层管理团队的界定
高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括董事长，总经理，副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理[3]。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能作出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效[4]。高层管理团队研究的理论基础是Hambrick于1984年提出的高层梯队理论(上面的梯形理论)。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队，而非仅仅是管理者个人[2]。组织的领导是一种共同的活动，最高管理者虽然是决策的主要制定者，但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为[2，3]。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观等因素。Hambrick为高层管理团队的研究搭建了基本的理论框架，他在1996年提出从三个方面描述和测量高层管理团队，包括团队组成，团队过程与团队结构[5]。
在我国企业高层管理团队俗称为“领导班子”。一般来说企业的领导层是一个集体。领导班子是由领导成员组成的集体，是对重大问题进行决策和组织实施的中心。
2企业高层管理团队的传记性特征
高层管理团队是通过决策活动来组织运作的，因为个人决策通常以认知背景为基础，长期以来，高层管理团队的研究主要集中在传记性特征上。高层管理团队的传记性特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等方面。研究表明，传记性特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要影响[6]。
关于高层管理团队各类传记性特征统计变量对企业各种行为结果的影响，许多学者已做过大量实证分析和研究[6]：
2.1年龄由于年龄的差异，年轻与年长的经理们成长的环境、教育方式都会有所不同，通常会在工作中表现出不同的价值观与行为。通常，高层管理团队平均年龄越大，越倾向于回避冒险，所执行的企业战略较少发生变化，而年轻的经理们更容易改变战略，更愿意尝试创新的冒险行动[8]。年长的经理处在把收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，在这一阶段采取冒险行动是一个威胁，因而更愿意维持现状。同时，年长经理的学习能力、推理以及记忆等认知能力都会下降，决策时更多依靠过去的经验与信息，因此，比年轻经理更难以适应环境的变化。文献[8]是两个高层管理团队成员间年龄差异性对人员更替影响的研究。研究发现成员之间年龄差距对保留团队人员会产生负作用，因为年龄相近的团队更易产生人际吸引，可以更好地保留团队成员。但对日本的高层管理团队研究发现，在日本的特殊文化下，年龄异质性对团队的稳定有很强的促进作用[9]。
2.2教育水平TMT成员的教育包括正式教育和在职培训。与其它因素相比，个人的教育水平通常能反映他的认知能力和技巧，因此个人的教育水平被认为与灵活应变、信息处理能力存在正相关的关系。美国学者对美国制造业、银行业的高层管理团队分别进行了调查[9]，发现高学历的高层管理团队在执行变革中更为成功。在研究传记性特点对企业战略变化的影响中，高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量，教育水平高的团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期生存发展。还有研究发现，高层管理团队的教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用[4]。
2.3专业背景文献[10]把高层管理团队成员的专业技能分成两类：一类是会计、金融、法律等技能，这些技能和背景并不能提供持续竞争力；另一类包括设计、生产、营销与管理等技能，这才是关键能力，能提供企业核心竞争力。与成功的公司相比校，破产的公司往往缺乏具有各种核心技能的专家。在复杂的环境中，当公司面临着多样顾客群的不同需求时，高层管理团队成员多元化的功能性背景显得特别重要[10]。越是多元化的企业，高层管理团队越需要具备各种专业背景的成员。这些成员不仅仅包括财务和行政管理类人员，还应当包括营销、研发类的人员。高层管理团队成员的专业背景会影响到公司战略决策，特别是在管理团队中处于主导地位的领导专业背景会导致公司的战略向其专业领域倾向。
2.4任期高层管理团队成员的任期会对组织绩效产生一定的影响。人们一起工作很长时间后，一些相关的思想、行为会对团队行为产生影响，特别是沟通行为。Katz研究普通团队任期与绩效的关系[11]，认为任期与绩效大致呈“∩”型关系。他认为团队发展经历三个阶段：融合期、革新期与稳定期。处在融合期即创建初期的团队通常很难高效运作，因为成员之间融合度很低。随着合作时间的推移，团队进入革新期，他们会分享新的见解，逐渐找到角色定位，发挥出团队的专长。但是经过2至5年后，这种全面交流的趋势变弱，团队进入稳定期，更多地依赖于惯例，变得缺乏适应性与创新，这时团队绩效就会下降。高层管理团队任期对组织战略、绩效有显著影响[4]。任期越长越是伴随着高层管理团队的稳定，内部冲突的减少和沟通的加强。
2.5同质性和异质性对高层管理团队成员传记性特点的研究需要分为同质性和异质性两个角度。同质性是指高层管理团队成员间特征以及重要态度、价值观的趋同化；异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异和经验差异[6]。高层管理团队成员的同质性与异质性属优属劣并无定论。一般认为，同质性适合解决常规问题，异质性适合解决特殊问题[5]。因为，就同质性而言，相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，但也会使各成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。高层管理团队异质性可能在相反方向影响团队过程：一方面，差异性会有碍于成员间的交流，并在权力争夺中浪费时间，会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动。另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性，在企业重大事务决策中，可能会为企业产生好的战略决策。文献[9]是对小型银行做的一个关于高层管理团队传记性特征异质性与战略的关系调查，发现高层管理团队成员在教育和专业背景等方面越是具有多样性，就越会产生好的战略决策。但是，团队成员在经验上的多样性会对投资回报和整个组织的绩效产生负作用，这是高层管理团队内部的非正式沟通所造成的。总体说来，高层管理团队的异质性对组织绩效的影响是不确定的，它随公司的战略和社会背景而变化。
3建构高效合理的企业高层管理团队
高层管理人才对企业的发展成败至关重要，在确定TMT成员时，除了要求TMT成员有丰富的工作经验以外，在建构时还应该考虑以下系列因素：
3.1高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效。对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。
3.2保持高层管理团队的任期相对稳定性，这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.3根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员。因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好内外互动氛围。
3.4争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配。实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
3.5高层管理团队应保持合理的决策规模。目前各国企业高层管理团队规模普遍在5-10之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
最后，关于高层管理团队内在决策程序所涉及到的沟通、组织学习、冲突和整合需要结合企业成熟的正式制度和非正式制度设计与安排，尽可能地结构化团队集体决策的流程和机制，把个人负责和集体决策合理组合。这与企业高层管理团队内部的权利分配又密切相关。
参考文献：
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