张旭/天津河西（社区学院）职工大学
【摘要】供应链的竞争仍在不断升级，如何生产、研发客户真正需要的产品，真正为企业创造效益，同时避免不必要的浪费，缩短产品投放市场的周期，需要供应链的运营者全盘考虑产品的整个发展过程，将以市场为导向的产品开发转换为以需求为导向的产品革新，从而赢得市场，获得收益。
【关键词】需求驱动；产品革新看；非线性开发；客户参与
顾客意见正在越来越多的驱动产品改革、创新的每个方面，从整体的产品概念到产品投放的时间，再到产品的包装和送递。在这个以需求为导向的新型市场，供应链则扮演了越来越重要的角色：它不仅被要求具有活力和成本有效，而且要求它能直接反映了客户端的需求，甚至是，那些需求是不断变化的。因此，供应链被要求尽可能的缩短进入市场的提前期。这样的需求为供应链的运营带来了极大的挑战。
随着时代的发展，我们不难发现，和以往的供应链运营有明显不同的是，直接反应客户需求的供应链更能体现产品研发的价值，更能受到客户的接受和青睐。原因之一，在产品生命周期最初，反应客户直接需要的供应链系统就和销售商以及产品发展员保持着一种亲密的关系，他们是直接接触客户需求的层面；另外，反应客户需求的供应链系统能直接反映出产品在投放市场后会出现什么问题，换句话说，供应链战略可以有效的保证产品在市场范围内能获得成功。
市场导向发生了变革，供应链主管的作用可能看起来也有所不同。虽然供应链的经理已经和其他的企业功能在搞合作，但是，想要营造成功支持需求驱动创新要求的供应链则需要更广泛的协同作用机制。供应链的执行者必须提供便利、引导革新，并且在市场效能中真正发挥作用，成为企业真正的合作伙伴。重塑供应链的过程中会遇到很多障碍与问题，下面我们一起来探讨一下：
一、客户的预期不断升级
现如今的市场现状是买方占优势，因此，买方的主动地位导致了他们对产品需求要求更高，条件也越发严苛。买方希望在方便的时间和地点获得自己满意的产品。这就要求企业在不断升级的压力下快速读懂买家发出的信号，开放产品以适应客户的需求，并且在他们准备购买的时机交付。
这种现状对制造商来说是个重大的转变。在过去，产品创新的内容和速度是以企业为导向的驱动而非客户的需求为导向驱动。通用、福特和克莱斯勒发现每年推出一款新车型亮相。消费者没有什么意见。家用洗涤剂的生产商把他们的商品通过市场推广，打广告鼓吹产品。采购者也都很少表达看法。
当然，对于以销售为中心的过程有它的优点：限制了多样化，意味着制造的长效发展，这可以使工厂尽全力的保持增长。此外，在非计算机时代，企业在收集和分析数据的能力上很缺乏。因此，他们并不真正的指导客户想要什么或客户会很乐意购买什么样的产品。
今天，企业非常熟悉顾客想要的。市场部和销售部在评价顾客真实需求的数据上越来越专业。新工具可以让他们深层发觉购买需求，并且能准确跟踪买方预期的变化。比如，法国达能集团引入了为期一周的测试用来设计对一款低脂肪酸乳产品的包装。通过分析一天上百个使用者的反应而确定公司可以选择最合适的颜色、大小和广告语以抢占低碳水化合物热潮的契机，并且带来每年超过7000万美元的销售额。
对于客户更为细节化的需求，企业曾经很努力的运用诸如此类的信息直接定制产品革新。一些企业已经领先一步，允许客户去网上配置他们自己要购买的产品---从计算机，如戴尔，到汽车，如宝马MiniCooper。客户将逐渐直接参与到产品的设计中去。
二、重新思考线性流动过程
反馈时机提前
随着客户需求的随时变动，创新的速度成为关键。为了缩短以需求为导向的革新的开发时间，一部分公司正在重新思考产品研发的传统的线性流动过程，从市场到研发，经过制造，再到销售环节继而进行产品的反馈。这种的花费的时间太长，因此，将客户反馈的节点进行调整，将大大缩短开发时间，同时也减少了不必要的资源浪费。
法国施奈德电器的美商实快电力(squareD)的决策，提供了一个在电子控制和自动管理行业里非线性流程的好例子。以需求为导向创新是美商实快电力(squareD)业务中非常重要的部分，公司积极鼓励他的客户开发新产品。对于获取更为理想的产品，施奈德电器的客户不再屈从于已有的规格，也不再等待SquareD被生产出来，甚至是在产品规格被拟定出来之前，协同网络或是电讯和订单工程师联系。设计师可以提供他们自己的想法或是再制造过程中取消可能造成障碍的因素。这种非线性的来回过程，可以使创新比采用其他的方式变得更简单、更丰富并且更快捷。这种更快速的流动方式意味着供应链经理为了支持创新不得不更快的反应，但是，这样也帮助他们提前计划—他们学到了供应链的需要比产品开发更早一步。
对于供应链的另一个关键的战略是：SquareD被做成了标准组件。这样可以使公司对产品开发过程进行控制，也可以保证成本节约。相对于选购原料从头做新产品，供应链经理更倾向于做成标准组件。SquareD的非线性流程的结果是减少了订单循环30%的时间。
SquareD的系统依赖于供应链和产业其他功能的整合。因此，真正的需求为导向的创新，可以是线性的也可以是非线性的。
三、供应链经理的作用
对于供应链经理来说，推动和引导需求-驱动创新，沟通是非常重要的。他必须认清过程中涉及的人，如销售人员、市场人员和设计人员，还包括下游的合作伙伴以及产品的服务人员还要时常和他们进行合作。
（一）和销售人员和市场人员的沟通
这些专业的在传递方面起作用的细节的数据是不可多得的财富，让经理们快速调整供应链以迎合客户的喜好。例如，来自于销售和市场的信息揭示了客户开始喜欢产品的某一版本，特别的形状或是大小，称呼，这一信息帮助供应链经理快速行动计算这一趋势所耗费的成本并寻找所需要的原材料的来源。
另一信息来源是，供应链经理可以准确知道，除了成本之外，是否特殊的产品形状和大小也要被考虑到。对于上面我们提到的达能公司，市场人员发现客户喜欢一种特别形状乳酪，但是这样的产品可能会影响产品包装的设计，还会影响发货的尺寸，进而影响产品被运输到市场的方式。在游戏规则的早期，供应链经理就应告知市场人员关于特定产品结构形式的物流的渠道并提供建议可行的选择。为了做这项工作，各部门必须彼此提供最新的可获得信息并且进行高度合作。
（二）和设计人员的沟通
产品开发专家可以提供给供应链经理一个关于流通过程内容的窗口，以便于在早期拟定采购内容，做好采购战略。创新是有代价的，并且客户不会为此买单，即使创新过程中涉及到他们自己直接参与的意见。因此，这通常需要供应链经理去发现价格合理的原材料和其他被用到的资源，最终实现创新型产品有利可图的结果。
就像他们为市场人员做的，供应链经理可以提供给设计者在研发流通环节过程中相关产品的资源信息。比方说，供应链经理可以清点出不同原材料的可选择的成本，或者由于设计造成的可能在高复合部分引发的产品质量问题。这样做，供应链经理在帮助塑造新产品成为他们最可行的形式上起了非常重要的作用。
（三）和下游合作伙伴及产品服务人员沟通
在需求驱动创新到达市场层面以后，那些直接和客户打交道的伙伴公司可以获得重要的信息点，比如那些在产品服务领域的从事服务的技师。客户在使用产品时有哪些意料不到的状况？客户对产品如何评论？这些信息分类让供应链经理对产品设计的改变有一个预期，并且提前思考支持改变产品资源策略。
四、缩短开发周期
以需求为导向的创新不是意味着环节更多了，因为在新产品被投放之前，客户可能已经改变了他们的想法或是竞争对手已经先你一步打入市场。因此，坚决的缩短提前期是供应链可以取得需求驱动创新原则的最重要的利润来源。
举一个运动品鞋的制造商的例子，这个企业正在实施缩短提前期的企业运作方式，通过这个例子可以为其他企业在这个方面予以启示。许多服装企业正力求开发需求驱动创新以区别于他们自己的竞争对手。但是，传统的鞋类和服装类供应链无法做到让企业对快速变化的时尚潮流进行快速反应。通过观察通常的产品研发的历史的销售记录，这个运动鞋制造商开创了一种资源计划，考虑到提前期和其他因素，从皮革到染色所有供应链成分的其他因素。甚至对于每种款式鞋的数量能做到比以前更滞后做出最终决定，这种延迟定制战略带来了以下几个优点，首先可以让客户对产品更满意；其次，避免企业制造过多过剩的产品，从而增加资源的浪费。
这种逻辑过程在个人电脑或打印机的行业制造领域可能不是很什么新鲜的，因为这类行业更多的需要即插即用的标准部件，但是在时尚产业部分就已经是重大变革了。
这种方式将在世界需求驱动创新领域广泛应用。各户数据将更为精确，供应链经理需要思考更精确的满足市场和产品设计的需求。
五、如何做到更顺畅的沟通
如果供应链成功支持需求驱动创新，供应链经理应该成为包含其他企业功能的高度合作产品开发团队的一部分。
对于来自于研发、市场和供应链的经理们来说，一个通常的惯例是，当产品在流通过程中，做为一个团队至少每周聚一次。每位专业应该给这项目作出评价，并且这个团队应该公布来自客户的新意见，例如：从讨论组、调查记录或是网络销售情况的事件中获得的信息，这些可以改变产品发展的方向。
当然，有些落伍的态度也会严重束缚在产业里和其他功能的有效地沟通。有些人还在认为市场部门是产品的创新专家，不考虑其他的更新因素与意见。因此在整个供应链的运作过程中想要达到以需求为导向的创新过程就需要让参与的成员非常明确这种理念。
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