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摘要：随着我国市场经济的飞速发展，我国施工企业越来越重视加强工程项目成本管理，提高项目收益，增强企业活力和市场竞争能力。由于重视程度的提高，工程项目的成本管理逐步规范，日趋成熟。然而，就目前实际情况而言，我国施工企业成本管理还存在许多较为严重的问题，亟待解决。基于此，本文首先对工程项目成本管理中存在的主要问题进行了概述，详细探讨了工程项目成本管理中解决问题基本方法，旨在提高企业整体经济效益。
关键词：工程项目；成本管理；问题；解决途径
近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
1工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1成本管理意识差、观念落后
现阶段，相当一部分管理者把成本管理归结为降低成本，使得节约成了降低成本的基本手段，这是一种极其消极的成本管理手段。施工企业成本管理不能再简单地等同于降低成本，而是要从对工程项目资源配置的优化和施工方案的优化出发，加强项目工程全过程的成本控制。很多施工企业从领导至员工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映项目管理水平和工作质量的综合指标，没有认识到加强成本管理是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
1.2没有建立责、权、利相结合的成本管理体系
成本管理体系中项目经理是项目成本的第一责任人，在成本管理及项目效益方面对企业负责，项目各业务部门主管及管理人员都应负相应的责任，项目应依据相应的责任授予相应的权力，同时采用相应的利益激励措施，从而建立责、权、利相结合的成本管理体制。目前的现状是很多项目不能很好地将责、权、利三者结合起来，大部分只讲责任，不给权力，更不谈利益。导致有责无权干不好，既便有权无利也不好好干。笔者所检查、督导的项目，基本上都是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门（或该部门主管），没有形成完善的全员的责、权、利成本管理体系。例如：制定施工方案，追求的是方案先进性和可靠性，很少测算方案的经济性；抓施工质量时，追求的是高标准，超标施工处处可见，浆砌片石成为料石做面、人工种草成为喷播植草等，这些问题的发生，都是由于相关人员的成本责、权、利关系没有落实到位而造成的。
1.3质量、安全管理不规范
1）管理制度不完善，施工管理过程中，制度的不完善，会造成极大的管理风险，发生质量、安全事故的风险也相应增大；
2）安全管理投入少，一是表现在缺乏安全管理人员，施工现场出现大量安全监察死角。且存在兼职情况，无法切实展开安全教育训、隐患排查及安全检查等具体工作。二是表现在未按规定要求进行安全文明施工投入，安全防护措施不到位，存在安全文明施工措施费与实际支出不平衡的现象；
3）质量技术交底不到位，工序交接马虎，造成返工或返修，增加主辅材、人工、机械及工时等费用。
2工程项目成本管理中解决问题基本方法
2.1加强成本意识，有计划地进行成本管理。
1）项目人员应经常性的进行成本方面的培训，增加项目人员的成本意识；
2）项目部应多召开关于成本方面的会议，如每月召开成本管理的月度会，对本月实际成本与计划成本进行分析，找出偏差原因，制定纠偏措施等。
3）加强成本计划的编制，施工预算，是项目实行成本计划管理的基础。目前，我国施工企业的工程项目预算，基本上都是采用定额预算（软件计算），分别在此基础上调整为：投标阶段的投标预算（中标后即为合同预算）、前期策划阶段的承包预算（企业对项目经济评估确定的责任成本）。项目经理部依据项目实际编制施工预算，进行施工预算与合同预算、承包预算比对。在成本管理上，一切都是以合同预算为蓝本，以承包预算为依据，编制切实可行的成本计划，实时控制，实时分析，实时纠偏。
2.2建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定经济奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2.3加强质量、安全管理对成本的控制
建立质量、安全管理制度，落实到项目经理部人员职责，实时考核制度落实情况，充分贯彻到项目管理中；
要加大安全生产的成本投入，组建起一支完善可靠的安全管理队伍，结合扎实的专业知识、敏锐的观察力、较强的协调力来承担安全监管工作。加强安全文明施工措施费投入的管理，降低危险源，减少安全隐患，避免安全事故的发生，规避对成本控制的不确定因素。
加强现场质量检查，建立“三检制”，完善质量检查制度，做到细节不放松，重点有记录。主要根据质量标准对施工产品进行评价，通过现场实测数据与施工规范及质量标准所规定的允许偏差对照，来判别质量是否合格。避免返工、返修事件的发生而造成的成本加大。
2.4加强材料、机械成本的控制
在工程建设中，材料成本占整个施工合同成本的比重最大，一般可达60-70%左右，因此控制施工合同成本的关键就是对材料费的控制，如果材料费失控，工程亏损无疑。对材料费的控制一般做法是按照“量”、“价”分离的原则，一是对材料用量进行控制，二是对材料价格进行控制。
（1）材料用量的控制
必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等）；实行责任成本管理，责任落实到班组，鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术。；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。
（2）材料价格的控制
材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。
3结束语
综上所述，加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].城市建筑，2014，（35）.
[2]李颖.关于建筑施工企业的工程项目成本管理的分析[J].四川建材，2012，38（1）.